2008年1月25日，在省儿童医院、妇幼保健院二届五次职代会上，白继庚院长作了题为《构建先进医院文化，开创我院医疗、保健工作新局面》的工作报告，非常鼓舞人心和士气，尤其是报告中提到要在2008年办的十件实事，近日更是成为了医院职工和医务界同仁们热议的话题。于1月30日，白继庚院长又在全体中层干部大会上对十件实事进行了详细解读，使我们对这十件实事的详细内涵有了更深的理解和认识，也更加深了我们对医院未来的憧憬与向往。

    “2008年是医院的“文化建设年”，文化建设对于医院来说是一个长期的、艰巨的系统工程。从今年医院总的任务来讲，也就是四句话十六个字：“文化办院、质量立院、人才兴院、科技强院”。如果一个医院、一个机构、一个团队没有自己的文化，怎么能有前进的方向呢？怎么能有力量呢？我们医院、以及整个的医疗系统，整体的文化建设主要是为病人服务，所以我们多少年来，一直在提：提高医疗质量、提高服务质量。从医院整体来说，工作要上去，就必须有一个一致的共同愿景，就是能集中大家的智力和能力想到一块去。儿童医院有六十年的历史了，按道理来说不年轻了，但是与那些百年老院比起来还有很大差距啊！“协和”有“协和”的文化，就是“崇尚科学、善待患者”。“协和”从二十年代到现在，一直重视它的三件宝：“病历、专家、图书馆”。在目前的信息化时代，科技这么发达，社会发展这么快，“协和”的三件宝是支撑“协和”成为中国医院“旗舰”的主要力量。在中国，提到医院首先想到的就是：“协和”、“湘雅”、“北大”；提到山西医科大学，首先想到的是：公共卫生系，这是多年经营产生的一个品牌，有她自己的文化效应啊！”白继庚院长十分感慨地说。从他的话语中可以使人感受到一种鼓舞、一种震撼、一种志在必得的力量！面对这样的决策者，使人深切的感觉到，在不远的将来，人们必定会提到儿童妇幼医院，就会自然想到山西！

    “医院发展的外部环境、核心环境和我们面对的压力，需要我们静下心来好好想一想，我们这个团队、我们这个医院，有什么核心优势？我们的优势在哪里？哪些地方是我们比别人强的地方？哪些地方值得我们去发展？我们的差距在哪里？哪些地方需要我们不断改进？哪些地方需要我们再努力？我们在全国医疗界处于什么位置？在全国的同类医疗机构是个什么位置？我们怎么样来顺应社会的发展？我们怎么样在这个环境中让自己发展得更快一些？面对整个大环境的压力（社会环境、政策环境、经济环境），我们怎么样去发展自己？科室怎么样能做成一个很有凝聚力的团队？让科室人员齐心协力：各善其能、各担其责，把每个人的特长发挥到极致，把科室效益做到最大。每个学科应该怎样发挥优势，把这个学科发展起来，这都需要有一个总的奋斗目标。我院在十一五规划中制定了要跻身全国儿童医院前十名，这就是一个愿景。但是，这第十名是个什么概念？第九名是个什么状况？第十一名又是个什么状况呢？我们目前有多少路可走？还有多大差距？这些一定要搞清楚，就需要制定一个医院发展的具体愿景，大家都要朝这个愿景努力。随着社会发展，每个人都面临着很多问题，怎么来适应环境、适应形势？就看你拿什么样的心态来面对这一切？在共同愿景的基础上，要努力改善心智模式，要有积极向上情绪，很多事情都是根据个人的心情来分析的、来看的。自己一定要适度的调整自己的心智模式，用很阳光的心态来面对每一件事情，促进坏事向好的方面转化。”听着白继庚院长那一连串的问号和那入情入理的饱含哲理的分析，顿时使你也从中悟出了很多、很多······

    “我们创建学习型组织，这种学习是要提高你的能力，就像我们上大学，教给你学习的方法一样，上大学学到了什么？就是学到了一个学习的方法，这就成功了，修行是在毕业以后。等到二十年以后，有的同学当院长、有的同学当主任、有的同学当专家、有的同学还是同学，还在学习。这就是个人修行的结果。所以说，医院文化就是教给大家学习的方法，教给大家处事的方法。通过我们这一段的员工培训，尽管大家学到的有多有少、水平有高有低，但是，我感觉到大家已经有点感觉了、入门了······”白继庚院长那欣慰的话语里，流露出他对团队中每一个员工的信任与期望。

    白继庚院长有医学家的胸怀、哲学家的思维、管理者的细致、战略家的胆略、文学家的谈吐，听他解读2008年的十件实事，就像品位哲学大餐，留下令人回味无穷的感觉：

    今年我们还要继续讲各种管理、服务、质量管理和医院文化的构建，要使员工整体素质得到提升。学习有多种方法，要靠自己感悟去“超越自我”。“超越自我”是构建学习型组织的“五个修炼”中的第四项修炼。通过团队学习、通过改善心智模式、通过建立共同愿景，肯定每一个人就会根据自己的环境情况来提高自己。首先不要超越别人，先要超过自己，这就希望大家在自己的能力上比较快的进步。第五项修炼是“系统思考”。“系统思考”是能够让一个团队、一个机构做到把每一件事情都放在医院的大架构上来考虑。把每一个人的发展、每一个科室的发展、每一个学科的发展和整体的发展联系起来，这就是风靡国外二十年的学习型组织。建立这个理论的人叫彼得·圣吉，他写了一本很有名的书《第五项修炼》。《第五项修炼》讲的就是系统思考，他的“五项修炼”就是：共同愿景、改善心智模式、超越自我、团体学习、系统思考。这些理论说起来容易做起来却很难！如果我们能静下心来细细的思考，大家必然会有新的认识。希望在２００８年，通过讲课、讨论和互动培训、拓展训练，能改善我们目前的心态，提升我们医院的文化，能有一个团结的、有领导力的领导班子；能有一个精干的、有执行力的职能部门；能有一个专业的、科技含量高、有创新力的学科带头人队伍；能有一个敬业的、有凝聚力的职工队伍，这是我们医院发展的基础。“医院文化建设年”提出来：创建学习型组织、构建先进医院文化，也是我们医院今年整体发展要办的第一件事。

    第二件事比较具体，就是建设新医院的论证问题。经过不懈的努力，省政府已把一块发展建设用地划拨给我院，规划问题正在与省政府、卫生厅及有关单位，就是两家医院怎样能规划建设成一个有整体效果的医疗园区，已经申请批准立项，今年会有启动资金。在有了地与启动资金的情况下，争取今年能把规划完成，能有一个明确的医院未来蓝图。在图中能显示出我们会有多少科室、会有多少病区、会开什么专业、能有多少设备、医院的规模和整个医院科室的结构。如果快的话，年内争取开工，使之早日造福于三晋妇女儿童。

    第三件事就是妇幼保健体系的建设。通过各级领导及有关部门论证，我们初步形成了一个意向，也征求了几个市、县妇幼保健院长的意见，初步决定要借２００８年全省妇幼保健院长会议的机会，办三件事：第一，联合十一个地级市和部分县的妇幼保健院，成立山西省妇幼保健协作体系，从组织上把妇幼保健机构联系起来，制定共同目标、组织章程、具体责任、义务和权利。我们作为省级妇幼保健院，一方面具有把全省的妇幼保健力量联合起来的义务，也应该为基层培养一些妇幼保健人才，成为全省的培训基地。如果师资不够，可以外请老师为大家培训。在这个体系中，我们有义务为大家找一些能有经济效益、也有社会效益、适合于协作、适合于连锁经营的适用性技术项目并把它做大。让市级、县级妇幼保健机构参与进来，一方面是为了社会效益，另一方面是为了大家的生存。凡是工作没有效益的地市级和县级妇幼保健机构，开展工作都十分艰难，有了经济收入就可以促进发展。要想发展山西的妇幼保健事业，发展公共卫生事业，首先要让各级妇幼保健院自己先发展起来。我们要为大家想一些办法、做一些事，找到一些适合协作的实用性技术和实用性项目，为单位增加收入，为社会减少负担。我们要利用这个体系，把我们所承担的公共卫生任务完成得更好，让我们的数据更准确、更实际，让农村的妇女儿童真正能享受到国家给予的真正应该享受到的待遇。第二，开通山西省妇幼保健信息网。山西省妇幼保健信息网，是我们山西省妇幼保健系统的一个对外的窗口，全世界都能看到。信息网的第一个功能，就是在网上全面介绍包括山西省妇幼保健院在内的所有市级、妇幼保健院的全部资源和内容。开办一个网上办公平台，我们可以把平常需要寄特快专递的、需要派专人送、甚至需要开会解决的工作，只要网上鼠标点一下就可以在网上解决。网上还可以完成一些业务工作，比如“三网监测”、“削峰”、“降削”工程及各种项目等都可以在网上完成。减少人力、物力，减轻劳动强度，把保健部门的专家从下乡的繁重工作中解脱出来，让她们做一些经济、社会效益更高、更能反映我们学术水平的工作，来提升我们的品牌形象。再一个就是培训工作。网上有视屏，可以讲课、操作示范、考试。可以让群众在网上观看我们录制好的科教片、健康教育片。山西省妇幼保健信息网，其实是协作网的工作平台，有了组织机构，又有了信息体系，我们的工作才能有成效。第三，成立山西省妇幼保健协会，可以开展学术活动、科技交流等，也可以请教授前来讲课。通过多种形式，在学术上来推进妇幼保健学科的发展。同时，我们经过进一步努力，争取在今年第二季度，《妇幼保健》杂志复刊，一方面是为了弘扬妇幼保健学术，更多的还是为我们山西妇幼保健工作者、医技人员提供一个发表学术论文的平台。

    第四件事，门诊流程优化问题。门诊拥挤现象由来已久，很多专家每次出门诊时都会被患儿及家长围得水泄不通，严重影响到医疗秩序与医疗质量。

经过长时间的论证、调研，已进行了门诊流程优化的充分准备，人员、网络、设备、系统等已准备就绪，只待装机运行，争取在三月底门诊流程改造第一期结束，前半年所有门诊流程全部改造完毕。由电脑管理的流程改造，会减少病人排队，提高工作效率。

    第五件事，成立全成本核算体系、物流管理体系和项目管理体系，从管理技术上提高医院管理水平。现代管理不仅仅是以人的经验、以医院的习惯体制和用传统的习惯方法来管理，这样的管理是没有绩效的。今年我们下决心引进北京市卫生局、财政局联合推荐的医院系统管理软件。全成本核算软件已经在我院试运行效果良好，能给大家提供一个管理的基本平台。待测试完成后，包括药品、耗材、后勤物资，所有叫做“东西”的东西全部都系统统一管理，将来就不会有遗漏的“东西” 。买“东西”、管“东西”和用“东西”者全部都要分开，管的不涉及到买，买的不涉及到用，既避免物资积压、浪费，又避免设备与耗材，临床与药品工作中很多说不清楚的问题发生，并能使所有的物品实现它的价值。当设备科的计划到了物流中心后，就派人去采购。采购的过程包括，大的设备的招标、药品网上采购。行政部门买物品只管买、保管物品只管保管、用物品的只管用，这样，库房里不会积压很多物品。物流系统就是把物品要用空，最大限度的减少库存。我们现在如果把花利息贷款买来的物品压在库房，价值就会下降，这种损失是巨大的。项目管理的目的是为了用作业成本法，把每一个检查和每一个项目的流程优化，等于是一个项目的流程再造。我们大概有四千个项目，每个项目都要作一个流程，完成后会计算每一个项目所用的人力、资源、材料，都有一个成本流程。这三个平台的建立，我们的管理能上一个新的台阶。

    第六件事，筹建山西省妇女儿童健康管理中心。把健康体检、健康促进、健康教育、康复等健康管理做成产业。体检是医疗行业、保健行业、健康行业的一个新型产业，近年来发展非常快，原因有二：第一是有需求；第二是有效益。　　　　妇幼保健院有太多的与综合医院所不同的科室、专家和业务，非常吸引人。如果有一个流程非常好、服务非常周到、环境非常优美、技术非常高超的体检中心，再配合健康咨询，把体检由妇女和儿童，扩大到老人；把儿童的服务延伸到产前、婚检·····一个孩子从刚出生到成人的整个成长过程中的身体的发育、心理的发育、智力的发育、生理的发育状况等，市场就会非常大，需求也会非常大。这么好的资源我们为什么不做呢？我们把资源整合起来形成一个产业，既能体现妇幼保健院“保健”二字的特色，还能增加我们妇幼保健的内涵，而且保健的含金量高。先建立一个体检中心，在这个基础上再进行健康促进、健康教育和各种可以开发的项目，把美容、亚健康、等都包括进来，吸引健康人群来保健、咨询······如果把健康管理做成产业，这也许是我院的第二次发展机遇。

    第七件事，产前诊断中心、辅助生殖中心一定要通过国家标准认证。目前，产前诊断中心已基本通过有关部门的专家认证，辅助生殖中心要尽早通过国家有关部门认证。有了此认证，我们再整合资源，把围产医学做强、做大。

    第八件事，教学工作。由于诸多原因，我院教学工作发展滞后。我们首先面临的就是人才短缺的压力，科室里排不开班，装修的新病房因医生、护士短缺开不了诊。盖一栋楼需一两年的时间，培养人可不是一两年的事情，所以才设立了人才流动站来应急。今年我们要设法进一批本硕连读的七年制学生，到医院来培养，并把临床医学系儿科专业的本科毕业生招来。为了稳定学生队伍，要建学生公寓，要有学习的场所，需要有示教室、电教室、基础和临床试验室。要进行医师规范化培训。我们要邀请外籍老师和考研的辅导老师来院为学生辅导，也可以参加其它医院的辅导班，保证本科学生在我院工作期间有考研的机会。我们的师资队伍在这样的压力下，一定会成长、一定会发展。我们会引进首都医科大学本科毕业后三年的教育体系:老师怎么带？学生怎么学？争取经过两到三年的培养，一些本科生能成为我院今后发展的基本力量。改变目前技术职称的倒三角结构：正教授比副教授多、副教授比主治医多、主治医比住院医多。真正让教授、主任医带教学、做科研、发展学科。通过教学机制的建立，我们会请更多医院和学校的专家和教授来讲课、做示范、做手术、或开展新项目，这也是对我们现有队伍的培训，这在我们学科发展过程中也是一种方法。一方面培养本科生，另一方面研究生指导导师的队伍也在壮大。鼓励大家当老师、带研究生，就要给导师和研究生提供一个学习的地方和基础实验室，争取在三年内我院能成为山西医科大学儿科、妇产医学的教学基地。

    第九件事，引进核磁、数字血管造影、数字胃肠机等一批大型设备。我院的规模不小，但设备简陋。很多设备，包括很基础的大型设备短缺，制约着我院的发展。

    医院要发展进步必须学会经营，怎样经济才能快速增长？过去由于一些主客观原因，造成了医院现在的局面，但我们不能再等了。现在我们已经争取到四千万元的贴息贷款，用于购买我们急需的设备，基本能满足我们现在的需要。一方面能提升我们医院的知名度与品牌效应；另一方面能为临床提供一个方便的检查平台；再者能为我院下一步数字化改造，提供一些基础设备，并且是我院新的经济增长点。各科室申请购买设备一定要有充分的使用价值，当然，一些为了学科、专业发展的设备必须要购买。

    第十件事，为离退休老干部修建活动室并保证老专家们出专家门诊或外出诊治疾病等都会有专用车。

    白继庚院长珍惜人才、重用人才是出了名的，抓人才工程建设是他来院后抓的首要工作。他向大家详细解读了医院的发展人才战略。现在已建立了“人才流动站”，科室主任与科员可以双向自由选择。进了“人才流动站”并不是受到处分，而是人尽其才、人尽其用，“流动”到最适合你的工作岗位上去，把院内科室的人员流动起来，同时也要把院外的优秀人才吸引进来。许多的老专家由于身体的原因，医院给配备助手，就像师傅带徒弟：徒弟在帮助专家工作的同时，也帮师傅料理一些生活琐事，把老专家一辈子积攒下的宝贵经验保留下来。既可以充分发挥老专家的作用，又可以较快的培养年轻一代。在下一年度总结评奖时，将有一项奖是专门给老专家的，同时也对老专家的外出开会等给予特别照顾，这叫做“夕阳工程”。

     现今医院的正高、副高职称的专家们，既是医院的学科带头人，也是医院整个医疗框架的顶梁柱，他们要挑起医院学科发展的重任，医院要给这些专家科研方面、经济方面、学术方面更多的支持。学科发展、医院发展首先要做强，然后才能做大，弱弱联合的所谓医院“集团”，生命力是短暂的。今后几年是医院培养和引进重量级学科带头人的时期，只要你有科研项目就支持，有论文就去开会。学术发展了业务就发展了，业务发展了学术就发展了。对中青年骨干的培养是“中天工程”。

    主治医以下的青年是医院的明天，对他们的教育培养是“旭日工程”。医院会用各种方式对他们下大力气培养教育。新入院的学生，科室要实行导师制。主任医师、副主任医师一个带一个，责任到人，份量沉甸甸的。

    “全院要形成老中青相结合的人才梯队，形成“自我超越”的氛围和环境，每个人都要打好自己人生的基础，把自己的人生放到最大、最大······把你最优秀、最闪光的亮点展现出来，奋飞吧！我给你叱咤风云的天空、舞台！”

    白继庚院长对他的团队充满了信任、期待······

                                                                                     2008.5.14